숙련 된 투자자를위한 규칙

마지막 업데이트: 2022년 5월 17일 | 0개 댓글
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숙련 된 투자자를위한 규칙

최근 우리 경제는 성장 동력의 약화와 함께 청년층의 실업률이 계속 상승하는 모습을 보여주고 있다. 청년층의 학력 수준은 계속 높아지고 있지만 고학력 청년층이 선호하는 일자리는 잘 증가하지 않고 있다. 더욱이 기업들은 신규 학교 졸업자를 채용하는 대신 이미 노동시장에서 능력과 숙련을 갖춘 이들을 경력직으로 중도 채용하는 경향도 강화되는 추세이다. 따라서 신규 학교 졸업자들의 취업가능성은 점차 더 낮아지고 있으며, 기업규모 간·산업 간·직업 간 인력수급 미스매치도 심화되는 상황이다.

오랫동안 우리나라 인적자본의 축적에 대한 연구를 수행해 온 필자로서는 최근처럼 인적자본 축적에 대한 위기의식을 강하게 느낀 적이 없었다. 일찍이 졸고(2008)에서 살펴본 대로 과거 우리 경제의 성장과정에서 인적자본의 축적은 매우 눈부시게 전개되었으며 이는 노동투입의 질적 수준도 빠르게 향상시켜 왔다. Gollop and Jorgenson (1980)과 Jorgenson, Gollop, and Fraumeni (1987)의 방법을 사용하여 노동투입 질 초월대수지수(translog index)로 측정해본 결과 산업별로 노동투입 질 변화가 상이하게 전개되었다는 점, 이 방법에 의존할 때 국내 기존 연구들(김광석․박준경, 1979; 송위섭, 1984 등)에 비해 질 향상속도가 상당히 빨랐다는 점, 그리고 유사한 분석방법에 근거한 자료가 존재하는 미국 등과 비교해서도 한국의 향상 속도가 훨씬 빨랐다는 점 등을 발견할 수 있었다.

그렇지만 2000년대 들어 한국경제의 성장을 견인하여 왔던 제조업과 수출산업들에서 생산인력의 고령화가 심화되는 추세가 급속하게 진행되고 있었다. 향후 10년 이내에 숙련된 기술인력의 부족이 심각해질 것이고, 따라서 앞으로 노사파트너십을 기반으로 청년층에 대한 기술 전승과 세대교체 노력이 필수적이라는 경고성 연구(졸고(2006))도 발표한 바 있었다.

또한 대전 지역 대덕연구개발특구 소재 벤처기업들을 대상으로 기업 내 인적자원개발(HRD) 노력이 경영 성과에 미치는 효과에 대한 실증분석 결과를 정리한 졸고(2009)는 HRD 노력이 근로자들의 이직률을 낮추고 벤처기업들의 경영 성과를 유의하게 개선하는 것으로 나타난다는 사실도 보였다.

그럼에도 불구하고 최근까지의 자료를 살펴보면 우리나라 기업들이 종업원들에 대한 인적자본 투자를 추세적으로 줄여나가고 있으며, 그 원인이 내부노동시장(internal labor market)의 이완 또는 약화와 밀접한 연관을 가질 가능성이 있다(졸고(2018)). 여기서 필자는 한국경제에서 인적자본 투자에 관한 한 공유자원의 비극(Tragedy of the Commons)과 같은 상황이 전개될 우려가 크다는 점을 강조하였다. 연구의 요지는 다음과 같다.

청년취업을 어렵게 만드는 중요한 요인으로 우리나라 기업들에서 현재 진행되고 있는 내부노동시장의 약화 또는 이완 현상에 주목하지 않을 수 없다. 그동안 우리 기업들은 주로 신규 학교 졸업 청년층을 채용하여 기업 내부에서 이들을 교육·훈련시켜서 숙련인력으로 육성하고 각 분야로 승진·배치전환하면서 활용하였다. 이것이 바로 우리 기업들의 내부노동시장의 모습이었다. 그런데 최근에 와서 내부노동시장에 큰 변화가 일어나고 있다. 우선 신규 학교 졸업자의 채용이 줄어들고 경력직 근로자의 채용이 크게 늘어나고 있다. 그리고 기업의 핵심 영역을 제외한 부문의 인력은 비정규직 근로자로 대체하는 경우도 많이 증가하였다. 그뿐만 아니라 기업 내부에서 제공되는 교육·훈련도 계속 감소하고 있다. 이는 우리나라 기업들의 내부노동시장의 기능이 점차 약화되고 있으며, 이는 다시 숙련인력 육성에 큰 파급효과를 미치고 있다는 증거들로 해석될 수 있다.

내부노동시장은 원래 ‘제조업의 공장과 같이 그 내부에서 노동의 가격 결정과 배치가 일련의 관리 규칙과 절차에 따라 운영되는 하나의 관리단위(administrative unit)로 정의된다(Dunlop, 1966). 이러한 내부노동시장의 형성 요인으로는 숙련의 특수성, 현장훈련, 그리고 관습 등이 중요하게 지적되었다(Doeringer and Piore, 1971).

근로자들 숙련의 특수성, 즉 근로자들이 일하는 기업이 필요로 하는 기업특수적(firm-specific) 숙련의 축적은 기업 경영자들에게 근로자들의 이직을 막도록 할 유인을 제공하고 이것이 내부노동시장의 중요한 형성 요인으로 인식되어 왔다. 또한 승진에 따라 계속 상승하는 임금체계 역시 근로자들로 하여금 기업에서 이직하지 않도록 막아주며 특수적 인적자본 축적에 대한 유인을 제공하는 방법이 되기도 한다(Carmichael, 1983; Prendergast, 1993; Chang and Wang, 1996). 이러한 측면은 당연히 근로자의 연공을 구성하는 연령과 근속이 임금과 밀접한 관련을 갖도록 해줄 것이다. 1)

필자는 내부노동시장의 변화를 포착하기 위해서 ① 숙련 된 투자자를위한 규칙 내부노동시장에서 위계질서를 형성하는 근로자의 근속이나 연령과 임금의 상관관계에 어떤 의미 있는 변화가 발생하고 있는지, ② 내부노동시장과 외부노동시장의 연결통로인 내부노동시장 최하단의 입직구에 유의한 변화가 생기고 있는지, 그리고 ③ 현장훈련을 포함하여 기업 내부에서의 교육․훈련 상황에 어떤 뚜렷한 변화가 일어나고 있는지를 중심으로 살펴보았다.

우선 과거 10년간 우리나라 근로자들의 연령과 근속 사이의 단순 상관계수가 상당히 빠르게 감소하였음을 발견할 수 있었다. 이는 전통적으로 근로자 숙련 된 투자자를위한 규칙 연공의 주요 구성요소인 연령과 근속 사이의 밀접한 관계가 과거에 비해서 차츰 약화되고 있음을 의미한다. 그 원인은 다양할 수 있다. 근로자들의 기업 간 이동이 좀 더 빈번해졌거나 아니면 신규 인력의 채용이 젊은 노동력에 국한되지 않고 경력직 근로자 채용이 상당 정도 늘어났기 때문일 수 있다. 말하자면 기업의 내부노동시장의 입직구에 상당한 변화가 발생하였을 가능성이 있다는 것이다.

우리나라에서는 최근까지도 연공임금체계가 여전히 지배적인 임금체계로 유지되어 왔는데(이영면 외, 2016) 그렇다면 이 연공임금체계는 당연히 우리 기업들에서의 내부노동시장 발전과 밀접한 관련을 가질 것이다. 그렇지만 연령임금곡선과 근속임금곡선이 최근 매우 빠르게 변화하고 있다는 점 역시 발견되었다.

한편 내부노동시장은 경쟁적인 외부노동시장과 독립적으로 운영되며, 외부노동시장과의 연결통로는 내부노동시장 최하단의 입직구와 최상단의 퇴직구뿐이다. 최하단의 입직구는 바로 젊은 노동력의 신규채용 경로이다. 그런데 최근 이러한 신규채용시장에도 뚜렷한 변화가 발생하고 있다. 한국직업능력개발원이 편제하는 인적자본기업패널 2) 의 2005년(1차)과 2015년(6차) 개별 근로자 조사 원자료를 분석해본 결과 과거 10년간 표본기업 근로자들 전체적으로 입사 당시 직급의 구성비에서 내부노동시장 최하단을 구성하는 사원급 구성비가 하락하고 중간관리층에 속할 수 있는 주임/계장 직급의 구성이 크게 상승하였다. 이러한 현상은 생산직에서도 유사하게 진행되었고 특히 제조업과 중소기업, 그리고 정규직 근로자 사이에서는 그 변화가 더욱 뚜렷하게 발견되고 있다. 이는 아래에서 보는 대로 그동안 주로 경력직 중도채용이 보다 강화된 탓으로 해석될 수 있다.

뿐만 아니라 기업본사 수준에서 집계된 근로자 직급별 현원 및 채용인원의 구성에서도 뚜렷한 변화가 발견된다. 성별 교란요인을 배제하기 위해 남성에 국한하여 계산해보면 전산업에서 현재 인원의 사원급 구성이 과거 10년 사이 49.3%에서 25.2%로 크게 하락하고, 채용인원의 사원급 구성 역시 81.4%에서 65.0%로 매우 크게 하락하였음을 알 수 있다. 이러한 현상은 내부노동시장이 훨씬 견고할 것으로 생각되었던 제조업에서 보다 뚜렷하게 나타나고 있다. 또한 그 하락의 정도는 대기업에서 좀 더 강하였다는 점도 발견할 수 있다. 반면에 채용인원 면에서 대리급 이상의 직급에서는 그 비율이 상당 수준 상승하고 있음도 발견된다. 이는 바로 경력직 근로자 채용이 뚜렷하게 증가하였다는 사실의 증거로 판단된다. 이러한 사실들은 우리나라 기업들에서 최근 내부노동시장이 점차적으로 약화되거나 이완되는 현상의 지표로 해석할 수 있을 것으로 생각된다.

내부노동시장의 주요 형성 요인의 하나로 강조되는 현장훈련은 기업특수적 숙련의 축적에 필요한 중요한 수단인데, 산업 전체적으로 과거 10년간 기업 내에서 총 인건비 대비 교육·훈련비의 비율도 뚜렷하게 하락하였다. 업종별로는 제조업에서 상대적으로 더 많이 하락하였으며, 기업 규모별로는 중소기업에서 더 크게 하락한 것으로 나타나고 있다. 우리나라 기업에서 교육·훈련투자가 감소하고 있다는 사실은 Oi(1962)의 노동요소의 고정도(degree of fixity) 개념으로 살펴보아도 2015년까지 계속 감소 추세가 발견된다. 고정도가 감소하면 이론적으로는 노동요소가 가변요소로서의 성격을 더욱 강하게 갖게 되어 고용조정의 비용도 낮아지고 조정 속도도 당연히 더 빨라질 것이다. 내부노동시장의 발달 정도가 더 진전되었을 것으로 추정되는 대기업에서 고정도의 하락 속도가 더 빠른 것으로 나타나고 있다.

기업 내부에서 최근까지 진행되고 있는 근로자에 대한 교육·훈련투자 감소현상은 그렇다면 어떻게 설명할 수 있을까? Becker (1964)의 이론에 따르면 기술 변화가 일반적 숙련의 중요성을 강화하는 방향으로 변화하면 이것이 기업들의 근로자들에 대한 교육·훈련투자를 줄일 수 있다. 근로자들이 확보한 숙련이 여타 기업들에서도 비슷하게 유용하다면 보다 유리한 임금제의나 근로조건이 제공되는 기업들에게로 쉽게 이동하여 갈 수 있기 때문이다.

또한 근로자들의 연령이 증가하면 생애주기를 도입한 인적자본이론에 의해 인적자본투자는 감소할 수 있다(Ben-Porath, 1967; Heckman, 1976; Weiss, 1986). 여기서 우리가 근로자들의 연령에 주목하는 이유는 최근 청년 인구와 청년 노동력의 감소 때문에 우리나라 기업 내 근로자들의 평균연령이 계속 상승하고 있어서 이것이 인적자본투자의 생애주기론에 따라 기업 내 근로자 교육·훈련투자를 감소시킬 수도 있기 때문이다.

한편 Doeringer and Piore (1971)의 내부노동시장이론에 따르면 기업 내부에서 내부노동시장이 약화 또는 이완되면 근로자들에 대한 교육·훈련(특히 현장훈련)이 감소할 수 있다는 해석도 가능하다. 그들은 내부노동시장의 생성과 작동에서 핵심이 되는 것은 숙련의 특수성(skill specificity)과 훈련(training)이라고 설명하고 있기 때문이다.

Becker와 Doeringer and Piore의 이론을 종합할 때 비핵심적 근로자 또는 비정규직 근로자의 수가 증가하면 기업 내부에서 교육·훈련투자가 약화될 수도 있다. 장기근속이 불가능한 비정규직 근로자는 장기근속을 필요로 하는 기업특수적 훈련의 필요성도 매우 낮으며 또한 이들을 내부노동시장으로 편입시키는 것도 어렵기 때문이다.

2005년에서 2015년까지 10년간 개별 기업 내 근로자 대상 교육·훈련비용 비율은 시간의 경과에 따라 뚜렷한 감소 추세를 보인다. 이 추세는 가장 중요한 요인으로서 정규직 경력직 신규채용 비율의 상승에서 비롯한 것임이 2단계 최소자승법을 이용한 실증분석을 통해 발견되었다. 기업 내부에서 경력직 신규채용이 증가한다는 사실은 곧 내부노동시장의 약화를 의미하기 때문에 결국 기업 내부노동시장의 약화 추세가 우리나라 기업 내부 교육·훈련투자 감소를 촉진하여 왔다는 주장을 뒷받침하는 분명한 논거로 해석될 수 있다. 한편 근로자들의 평균연령 수준이 상승하여 기업 내부 교육·훈련투자가 위축될 수 있다는 주장은 통계적으로 부분적으로 지지되기는 하지만 그 설명력은 상당히 약한 수준에 머물고 있었다(졸고, 2018).

아울러 전직에 따르는 임금손실 가능성이 과거보다 상당히 약화되었다는 측면도 확인되었다. 그렇다면 이러한 점도 숙련의 축적에 개별 기업들이 애써 교육·훈련 투자비용을 부담할 유인을 약화시킬 것이다. 만약 정보통신기술의 발달과 함께 기술진보의 추세가 앞으로도 이렇게 진행된다면 개별 기업들은 계속 교육·훈련 투자를 줄여나갈 가능성이 높다. 더욱이 최근 4차 산업혁명과 같은 거대한 기술변화 흐름은 이러한 추세를 더욱 심화시킬 가능성이 높다.

기업들이 장기 고용을 전제로 장기간에 걸친 교육·훈련투자를 통해 내부 인력의 능력을 높일 유인이 약해지고, 경력직 숙련 근로자들을 주로 선발·고용하게 된다면 정규직 직원으로의 입직 경로를 차단당한 청년들은 능력개발·형성의 기회 자체를 잃게 될 것이다. 결국 이러한 추세가 그대로 방치된다면 당연히 인적자원투자 면에서 공유자원의 비극과 같은 현상이 초래될 것이다. 우수한 숙련 된 투자자를위한 규칙 숙련인력은 절실하게 필요하지만 아무도 범용성이 높고 따라서 이동 가능성이 높은 그러한 숙련인력을 자기 비용을 들여 양성하거나 육성하려고 하지 않을 것이기 때문이다.

현재의 추세와 같은 내부노동시장의 약화 또는 이완, 그리고 이에 따른 기업 내 교육·훈련의 감소에 대한 대안은 결국 기업 외부에서 청년층과 중소기업을 위한 고품질의 인재를 육성할 수 있는 사회적 인프라(장치들)를 현실성 있게 구축해나가는 방향이어야 할 것이다. 기업에게는 교육·훈련 투자의 유인도 점차 약해지고 특히 중소기업의 경우는 인적·물적 여력도 매우 부족한 실정이기 때문이다. 사회적 인프라는 관련 직업훈련 공급자들(업계단체, 민간교육·훈련기관, 관련 기업, 공익법인, 고등교육기관 등)이 모두 참여하여 효율적인 네트워크를 형성하고 튼튼하고 유기적인 협조 체제를 구축하는 형태로 이루어져야 한다. 특히 교육·훈련 사업들의 경우 교육·훈련 프로그램의 운영주체를 과거와는 혁신적으로 다르게 반드시 실제 근로자를 채용하는 기업들로 구성되는 민간조직으로 하되, 그들 자신이 수요자 중심으로 필요한 교과과정과 교육·훈련 수준을 결정하고 채용까지 책임지는 지속 가능한 체제가 필요하다.

배진한 명예교수는 서울대학교 경영학과를 졸업하고 서울대학교 대학원에서 경제학 석사와 박사학위를 취득한 후 1980-2015년 충남대학교 경제학과에 노동경제학 분야 교수로 재직하였다. 1976-1980년 한국은행에 재직하였으며 한국노동경제학회 회장, 충남지방노동위원회 공익위원, 대전․충남고용포럼대표, 17개 특광역시도 지역고용포럼협의회 회장 등을 역임하였다. 2016-2017년에는 대통령 소속 경제사회발전노사정위원회 수석전문위원을 역임하였으며 우리나라 노동시장 및 노사관계를 주제로 연구활동을 수행하고 있다.

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넓고 넓은 보드게임의 세계, 무수히 쏟아지는 신작들 사이에서 입문자를위한 게임을 찾는 초보 보드게이머를 위한 추천 게임! 입문자용 게임이라고 해서 언젠가 졸업하면 필요없는 것이 아니라 꾸준히, 오래오래 즐길 수 있는 명작으로 엄선한 보드게임을 9종에 대해 알아보자.

- 메커니즘 : 보드게임의뼈대라고 할 수 있는 '메커니즘'. 다양하게 경험하면 취향찾기에도 도움이 되고, 복잡한 게임들과도 쉽게 친해질 수 있다. 대표적인메커니즘을 접할 수 있는 게임들로 선정.

1단계 게임은 만 8세 정도면 함께 즐길 수 있는 게임들이다. 게임을 즐기면서 하는 선택이 복잡하지 않으며, 선택에 따른 결과가 직관적으로 보이는 편. 그렇다고 게임의 깊이까지얕은 것은 아니다. 게임을 여러 차례 즐겨서 익숙해지면 치열한 승부가 펼쳐진다. 가벼우면서도 오래 즐길 수 있는 깊이가 있는 보드게임은 흔치 않은 법. 1단계로선정한 게임들이 화려한 수상 실적을 자랑하고, 오랫동안 많은 사람들에게 사랑받을 수밖에 없는 것은 그어려운 조건을 만족하는 게임들이기 때문일 것이다.

숫자가 적힌 타일들을 조합하여 내려놓으며 자기 타일을 털어야 하는 게임,<루미큐브>. 가장 먼저 해야하는 것은 총합이30 이상인 타일을 등록하기. 같은 색깔의 연속되는 숫자,또는 서로 다른 색깔의 같은 숫자 3개 이상의 총합이30 이상이 되도록 타일을 등록한다. 여러 세트를 합쳐서 총합이 30이 넘도록 등록할 수도 있다는 것을 잊지 말자. 다음 차례부터는바닥에 이미 있는 조합에 타일을 추가하거나, 바닥에 있는 타일을 사용하여 새로운 조합을 구성하면서 타일을내려놓는다. 타일을 내려놓을 수 없을 때는 새로운 타일을 하나 가져오며, 가장 먼저 자기 타일을 모두 내려놓으면 승리한다.

바닥에 있는 타일 모두를 활용할 수 있다. 따라서 가능한 여러 조합에대한 상상력이 중요하다. 새로운 타일을 뽑을 때, 상대가타일을 내려놓을 때 느끼게 되는 원초적인 긴장감이 매력이다. 간단한 규칙을 갖고 있으며 게임 진행이직관적이기 때문에 입문용으로 항상 추천하는 게임이다. 타일 뽑기 운에 좌우되는 느낌이라면 아직 갈 길이멀다.

불가사리인가 싶은 모양의 목재 말, 보드게이머들이 '미플'이라고 부르는 구성물이 있다. 바로 이 <카르카손>에서 '미플'이라는 단어가 탄생했다. 그것 하나만으로도 보드게임 역사에 큰 획을그은 셈. 거기에 더해 수많은 확장과 스핀오프 시리즈가 나오며 22년이지난 지금까지도 세계 보드게이머들의 사랑을 받고 있으니, 보드게임 중의 보드게임이라 하기에 부족함이없다. 2001년 독일 '올해의 게임(Spiel des Jahres)' 상 수상은 빛나는 약력의 일부일 뿐이다.

아름다운 성벽을 가진 프랑스의 카르카손. 그곳의 정경을 본뜬 타일을 놓으며 점수 경쟁을 벌이는 게임, <카르카손>. 자기 차례에는 타일 하나를 무작위로 뽑아 타일의 지형이 이어지도록(성, 길, 초원 등이 맞닿게) 놓는다. 그런 다음 자기 '미플' 중 하나를 방금 놓은 타일에 놓을 수있다. 자기 미플을 놓으면, 즉시 혹은 나중에 점수를 얻을수 있게 된다.

미플을 놓을 때는 타일에 있는 성, 길, 수도원, 초원 중 하나를 골라 놓게 되는데, 성이나 길은 완성되었을 때, 수도원은 주변이 타일로 채워졌을 때, 초원은 게임이 끝났을 때 점수를 준다. 간단히 말하자면 땅따먹기이다. 상대가 선점한 땅의 점수를 뺏는 것이 쉽지 않지만 가능하다는 점이 흥미로운 부분.

초보라면 자기 것을 완성하느라 바쁘고, 큰 성을 만드는 것에 집중할 것이다. 게임에 점점 익숙해지면서 상대방이 열심히 만드는 것을 방해하거나, 기생하여 점수를 나눠 갖는 플레이를 하게 되고, 초원의 강함이 눈에들어온다. 타일 운에 울고 웃는 재미로 즐겨도 좋고, 아직 나오지 않은 타일까지 생각해가며 치열하게 즐겨도 좋다.

미국, 유럽, 뉴욕, 스칸디나비아 반도, 그리고 또 수많은 지역들. 각 지역의 지도를 펼쳐 놓고 티켓을 모아 기차를 놓아가는 게임, <티켓 투 라이드>. 자기 차례에는 (1) 티켓 카드 가져오기, (2) 목적지 카드 가져오기, (3) 기차 놓기 중 하나를 한다. 같은 색깔 티켓을 여러 장 모아서 색깔에 맞는 경로에 기차를 놓는다. 기차길을 놓을 때마다 점수를 얻고, 목적지 카드에 적힌 경로를 연결했다면 점수를 얻는다. 각 지역마다 조금씩 다른 규칙이 있지만 기본은 이것이 전부다.

이른바 '셋 콜렉션'이라 불리는 메커니즘으로, 같은 색깔을 많이 모으면 되는 간단하고 직관적인 규칙을 갖고 있다. 단, 그저 많이 모으는 것이 아니라 언제, 어떻게 모아서 어디에 쓰는가 하는 부분이 중요하다. 이 색깔 저색깔 마구 모으다 보면 중요한 경로들을 뺏겨 버릴 것이다. 목적지 카드는 점수를 많이 주지만, 달성하지 못했을 경우 감점도 치명적이다.

하나하나 길을 만들어가는 재미가 있어서 초보자가 즐기기 좋다. 몇판 즐기고 나면 슬슬 지도가 한눈에 들어오고, 다른 사람들이 무엇을 노리고 있는지 느낌이 올 것이다. 원하는 카드 하나를 얻기 위해 블라인드 뽑기(카드 뒷면 뽑기)를 감행하는 원초적인 재미는 물론이고, 목적지 카드 하나씩 달성하는 재미와 상대방 경로를 냉큼 막아버리는 재미까지 있다. 지역마다 조금씩 규칙이 있는데, 소소한 차이지만 신선한 맛이 있어서 즐겁다.

2단계 게임부터는 일종의 '성장 요소'가 도입된다. 당장의 점수가 아니라 나중을 위한 투자라는 개념이 추가된다고 볼 수 있다. 여전히 차례의 진행은 간단하며, 규칙의 양도 적다. 그러나 지금의 선택이 가져올 결과를 예상할 수 있어야 하기 때문에 1단계 게임들보다 어렵다. 그래도 투자의 효용을 금방 확인할 수 있는 편이다. 1단계의 <카르카손>이나 를 즐기면서 몇 차례 이후까지 계획할 수 있다면 2단계 게임들도 즐길 수 있을 것이다.

가장 많은 재산을 모아 최고의 보석상이 되는 게임, <스플렌더>. 물론 이 게임에서 재산이란 '점수'를 의미한다. 차례에 하는 행동은 셋 중 하나. 보석을 가져오거나, 개발 카드를 구입하거나, 개발 카드를 보관한다. 가져온 보석은 개발 카드를 구입할 때 사용한다. 여러 종류의 지속적인 보석 공급처를 나타낸다고 볼 수 있는 개발 카드를 구입하면 차례마다 사용 가능한 보석을준다. 또한, 개발 카드를 보관하면 자신에게 중요한 카드를선점하거나 상대에게 중요한 카드를 끊을 수 있다. 개발 카드에도 등급이 있어서 차례에 쓸 수 있는 보석이많아지면 강력한 개발 카드를 가져올 수 있고, 그런 카드는 점수를 준다.

개발 카드로 여러 보석 공급처를 확보하면 귀족의 관심을 받게 되며, 이또한 점수가 된다. 열심히 카드를 구입하며 거상이 되어 가다 보면 어느새 목표 점수 15점을 달성하고 게임이 끝난다. 처음에는 대부분의 개발 카드가 매력적으로보여서 곤란할 것이다. 양질의 개발 카드를 가려내는 법, 상대의수를 계산하여 먼저 좋은 개발 카드를 확보하는 법을 익혀가면 점차 이 게임의 깊이 있는 재미를 느끼게 된다.

카드만으로 문명의 서사시를 펼쳐낸 <7원더스>는 이미 고전이나 다름 없는 게임이다. 재미가 보장된 기본판을 해체하고 다시 조립하여 더 간단한 규칙, 아기자기한 구성물과 함께 돌아왔다. 2022년 프랑스 '황금의 에이스(As d'Or)' 수상으로 다시금 저력을 증명한 <7원더스 건축가들>은 최고의 가족 게임으로 꼽기에 부족함이 없다.

고대 문명의 지도자가 되어 각 문명의 불가사의를 짓는 게임, <7원더스 건축가들(이하 건축가들)>. 자기 차례에는 자기 주변에 있는 3개 카드 더미 중 하나에서 카드를 가져온다. 자원카드를 모아 불가사의를 짓고, 파란색 카드로는 착실한 점수 모으기, 빨간색 카드로는 전쟁, 초록색 카드로는 과학 연구를 진행한다. 셋중 하나를 고르는 단순한 행동에서 파생되는 여러 가능성, 상황에 따라 적절하게 골라야 하는 선택의 재미를 잘 살렸다.

공통의 선택지 중에 하나씩 골라 가져가는 방식을 '드래프트'라고 한다. 본격 드래프트 게임인<7원더스>는 카드를 고를 때 고려할 것이 많아서 게임에 익숙하지 않다면 어려울 수 있다. 에서는 이를 단순화하여 3개 카드 더미 중에서 하나를 고르는 방식으로 바꿨다. 다른 사람들이 손에 들고 있는 카드까지 생각해야 하는 복잡함을 덜어내고, 주어진 3장의 선택지만 고려하도록 다듬어서 초보자가 즐기기에 좋은 게임이 됐다.

아주 간단한 규칙만을 갖고 있지만, 그 규칙에 익숙해지고 나면 시야가 넓어지며 상대의 생각과 필요까지 고려하여 선택해가는 재미를 느낄 수 있을 것이다. 문명마다 서로 다른 불가사의가 준비되어 있으며, 이에 따라 조금씩 원하는 것이 달라지는 것도 흥미로운 부분이다.

포르투갈의 타일 양식을 본 따 만든 아름다운 구성물이 눈을 사로잡는다. 묵직한 타일이 주는 만족감도 있다. 기본 규칙의 재미가 확실하기 때문에 조금씩 변형을 준 후속작도 계속 나오고 있다. 시리즈 첫 번째 게임으로 입문해서 하나씩 즐겨 보는 것도 좋겠다. 2017년 프랑스 '황금의 에이스(As d'Or)' 상, 2018년 독일 '올해의 게임(Spieldes Jahres)' 상 수상.

아름다운 타일들을 가져와 자기 게임판을 하나씩 채워가는 게임, <아줄>. 자기 차례에는 여러 타일 더미 중 하나의 더미에서 같은 종류 타일을 모두 가져온다. 각 줄마다 같은 종류 타일들을 채워 나가는데, 타일을 너무 많이 가져와서 넘치면 감점이 된다. 자신의 필요와 상대의 필요를 잘 계산하여 계획을 세우지 않으면 엄청난 감점을 받게 될 수도 있다. 어떤 순서로 자기 게임판을 채워 갈지 계획을 세우는 것이 무엇보다도 중요하다 할 수 있다.

모든 플레이어의 게임판, 선택할 수 있는 타일들이 공개되어 있다. 이렇게 공개된 선택지를 놓고 순서대로 골라 가져가는 것을 드래프트 방식 중에도 '오픈 드래프트'라고 한다. 선택지가 공개된 만큼 진행 상황을 파악하는 능력과 계획하는 실력이 크게 작용한다. 자신이 이득을 보기 위한 설계도 중요하고, 상대에게 감점을 주려는 설계도 중요하다. 아름다운 그림과 구성물, 타일 채우기라는 평화로운 테마, 간단한 규칙을 갖고 있지만 얕보지 마시라. <아줄>은 차가운 두뇌 승부가 펼쳐지는 전략 게임이다.

3단계 게임은 성장시킬 수 있는 요소가 더 많아지고, 지금의 투자가 가져올 결과를 예상하는 것이 더 어려워 진다. 한 차례에 몇 가지 효과가 연쇄적으로 일어나는 '콤보'가 가능해지고, 그러한 상황을 의도하여 만드는 것이 주요한 요소. 한 판의 게임 전체에 대해 나름의 계획을 갖는 것이 중요해진다. 여기서부터는 본격적인 전략 게임이라고 볼 수 있겠다. 자연스럽게 습득해야 하는 규칙의 양도 많아지고, 차례마다 선택할 것도 많아졌다. 처음 게임을 즐길 때 이번 판은 연습이라는 생각을 갖고, 규칙도 자주 확인하면서 여유 있게 진행하기를 권한다.

각종 약재를 구입하여 주머니를 채우고, 솥에 약재를 하나씩 넣어 가면서 최고의 약을 만드는 게임, <크베들린부르크의 돌팔이 약장수>.한번 구입한 약재는 계속 주머니로 돌아간다. 점점 다양한 약재로 가득 차는 주머니를 만들어가는 방식인데, 이러한 것을 '백 빌딩'이라고 부른다. 무엇을 뽑는지는 운에 달렸지만, 무엇들 가운데 뽑을지는 플레이어의 선택에 달려 있다. 말하자면 자신의 운을 직접 만들어 가는 셈.

차례에 약재를 한 번 뽑고 끝나는 것이 아니다. 솥이 터지지 않았다면 계속 약재를 뽑아 솥에 추가할 수 있다. 처음부터 주머니에 들어 있는 '숙련 된 투자자를위한 규칙 꽝꽝열매'를 계속 뽑다 보면 솥이 터진다. 언제까지 계속 약재를 뽑을 수 있을까? 이렇게 점점 불리한 확률이 높아지는 가운데 계속 운을 시험하는 방식은 '푸시 유어 럭'이라고 한다. 점점 긴장이 고조되는 가운데 안전을 택할 것인지, 도전을 택할 것인지 끊임없는 고민이 이어진다.

3단계 정도 되는 게임이라면 이런 식으로 뼈대가 되는 규칙이 하나 이상인 경우가 많다. 그만큼 규칙이 어렵지만 새로운 재미를 즐길 수 있다. 규칙이 어려운 게임이라고 더 재미있는 것은 아니다. 하지만 확실히 새로운 재미가 있으니 도전을 권한다.

DBR 352호 표지

대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심이 더 많다. 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율이다. 그러나 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치르기도 한다.

노련한 기업은 사업 매각을 통해 핵심사업에 대한 전략적 집중을 강화할 뿐 아니라 주주가치를 크게 높인다. 베인&컴퍼니는 지난 20년 동안 742개 기업에서 일어난 7315건의 사업 매각을 분석해 봤다. 1987년 평균적인 기업에 100달러를 투자한 경우 2007년 말의 주식 가치는 1000달러였다. 반면에 사업 매각을 잘한 기업에 비슷한 투자를 했을 경우 주식 가치는 1800달러 이상으로 늘어났다.

사업을 효과적으로 매각한 기업의 대표적인 예로 160억 달러 규모의 목재 및 종이 생산 업체 와이어하우저를 들 수 있다. 이 회사는 2004년부터 총 9억 달러 이상의 사업 매각을 단행해 전통적인 펄프와 종이 생산 업체에서 목재와 건축자재, 부동산 업계의 리더로 변신했다. 이 과정에서 업계에서 가장 높은 매출을 올리기도 했다.

우리의 경험과 연구 결과에 따르면 사업 매각을 가장 효과적으로 하는 기업들은 크게 네 가지 규칙을 따르는 것으로 나타났다. 첫 번째, 사업 매각을 위한 전담팀을 구성한다. 두 번째, 사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 그것이 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않는다. 세 번째, 매각 대상 사업에 대해 확실한 ‘분리(de-integration) 계획’을 구축한다. 마지막으로 구매자와 종업원의 시각을 반영한 설득력 있는 ‘퇴진 스토리(exit story)’를 만든다.

이런 방법을 일관성 있게 사용하면 주주들에게 뛰어난 수익을 가져다 줄 훌륭한 매각 전략을 세울 수 있다. 지금부터 각각의 규칙을 좀 더 자세히 살펴보자.

대부분의 기업은 상당한 규모의 사업개발 조직을 보유하고 있으며, 이를 통해 인수 대상 기업을 물색하고 투자은행과 상당히 밀접한 관계를 구축한다. 그러나 이는 모두 구매 측면의 활동이다. 실제로 많은 기업이 거래 관련 기법 개발에 집중하면서 구매 측면의 성과는 지난 몇 년 동안 개선돼 왔다. 최근에는 과거와 달리 사업의 구매자도 판매자처럼 가치 창출(이익)에 적극적인 관심을 보인다.

사업 매각을 잘 하는 기업은 상대편(사업의 인수를 담당하는 사업개발팀)과 동등한 수준의 기획력과 엄밀함을 가지고 사업 매각에 접근한다. 그들은 특히 별도의 매각 전담팀을 구성한다. 전담팀은 기업의 포트폴리오에서 매각 후보를 지속적으로 선별해 내고, 최적의 판매 시기를 찾아내고, 가치를 극대화하기 위해 필요한 작업들을 고려한다. 대부분의 경우 매각 전담팀에는 회계 시스템 분리와 인재 관리, 본사와 매각 사업 간의 상세한 업무 계약서 작성 등을 담당하는 인력이 상주한다.

이런 활동을 실행한 대표적인 사례는 텍스트론에서 찾을 수 있다. 테드 프렌치 텍스트론 최고재무책임자(CFO)는 탁월한 거래성사 능력이 있는 직원들로 팀을 구성했다. 팀 구성원들은 자사 사업들에 대한 잠재적인 구매자들(‘전략적 구매자’로 불리는 다른 기업과 사모펀드 및 다른 금융회사들)의 자세한 데이터베이스(DB)를 운영했다. 또 텍스트론이 참여하고 있는 시장에서 완료되었거나 고려 중인 거의 모든 거래의 데이터를 수집했다. 이에 따라 경영진은 잠재적인 구매자의 니즈에 대해 깊은 이해를 갖게 됐으며, 텍스트론은 쉽게 사업 매각을 성사할 수 있었다.

텍스트론을 포함해 대부분의 기업들은 경험 많은 매각 전담팀이 있더라도 자신들이 갖기 힘든 잠재적 구매자에 대한 지식을 얻기 위해 투자은행과의 관계를 유지한다. 투자은행은 많은 사업 부문에 걸쳐 업무를 진행한다. 따라서 개별 기업의 사업 영역을 벗어난 곳에 있는 잠재적 구매자를 찾아줄 수 있다. 게다가 사업이 여러 조각으로 분할돼 다수의 구매자에게 매각되는 경우 경험 많은 제3자의 도움은 매우 중요하다. 그러므로 사업을 매각하려는 기업에 투자은행은 확실한 도움이 될 수 있다.

상식적으로 생각할 때는 인수자가 해당 사업에서 충분한 가치를 창출할 수 있고, 재도약을 통해 수익을 얻을 수 있는 ‘괜찮은 사업’을 매각하는 것이 이치에 맞는다. 그러나 우리 연구에서 매각, 이익 짜내기, 사업 전환 등 성과가 낮은 사업을 다루기 위한 세 가지 선택에 직면했을 때 실제로는 너무 많은 기업이 ‘이익 짜내기’에만 집중한다는 사실이 드러났다. 이는 기업들이 성과가 낮은 사업의 체질을 전환하는 데 필요한 수준의 투자를 하지 못하면서도 해당 사업의 매각을 내켜 하지 않기 때문이다. 이런 기업들은 종종 여러 해 동안 저성과 사업을 유지하다가 이전에 보유했던 가치마저 잃게 된다.

‘ 최고의 사업 매각 기업(best divestors)’은 이익 짜내기의 함정을 피하고, 적절한 매각 대상을 파악하기 위해 적합성과 가치라는 두 가지 기준을 사용한다. 경영진은 적합성을 판단하기 위해 먼저 기업이 장기적으로 성장하고 수익을 내는 데 해당 사업을 유지하는 것이 필수적인지를 자문해 보아야 한다. 가치를 판단하기 위해서는 해당 사업을 포트폴리오 안에 유지하는 것이 그렇지 않은 것보다 가치 있는 일인지도 파악해야 한다.

적합성과 가치라는 원칙을 일관적으로 적용하기 위해서는 훈련이 필요하다. 우리 경험에 따르면 많은 경영진이 회사에 최선인 시기에 사업 매각을 결정하지 않고, 사업의 순환 사이클에 대응하기 위해 사업을 매각한다. 그들은 경기가 좋고 잠재적 판매 가격이 가장 높을 때 자산 매각을 가장 꺼리며, 경제가 침체되고 가치가 하락하며 구매자들이 없을 때 사업을 매각하고 싶어한다.

기업은 적합성과 가치 테스트를 통해 사업 매각 시기를 판단하는 능력을 높일 수 있다. 이런 접근법의 혜택은 두 가지다. 기업은 그들에게 최상의 조건에서 사업을 매각할 수 있기 때문에 매각 자산의 가격을 높게 받을 수 있다. 투자자들은 해당 회사가 사업 매각의 결과로 더욱 높은 성장을 할 가능성이 높아지기 때문에 이익을 보게 된다. 와이저하우저가 사업 단계의 최정점에 이르렀을 때 단행한 펄프와 종이 포트폴리오로부터의 사업 전환은 이런 노련한 사업 매각의 확실한 사례다.

매각 후보가 되는 사업은 두 가지 기준을 충족해야 한다. 기업 전략상 핵심 사업이 아니어야 하고, 해당 기업보다 다른 기업에 더 가치 있는 사업이어야 한다. 어떤 사업은 핵심사업이 아니지만 다른 기업보다 현재 보유 기업이 운영할 때 더욱 많은 수익을 올릴 수 있는 경우가 있다. 디즈니가 더 칠드런스 플레이스로부터 북미 유통 매장을 되사들인 것이 그 예다. 또 몇몇 사업은 다른 기업에 더 가치가 있더라도 포트폴리오에서 경쟁적 이점을 유지하거나 구축하기 위해 유지해야 한다. 코카콜라가 지속적으로 ‘코카콜라 헤리티지 재단’과 관련한 사업을 유지하는 것은, 이것이 코카콜라의 핵심인 청량음료 사업에서 유통 및 다른 이점을 창출하기 때문이다.


경험 있는 기업은 매각 대상을 선정할 때 감정을 극도로 배제하며, 어떤 때는 유구한 역사를 가진 기존 사업을 버리기도 한다. 스위스의 거대 제약기업 로슈의 예를 살펴보자. 이 회사는 2000년 초 조미료와 향수, 비타민, 정밀화학 사업을 매각하고 암 연구와 진단 분야에서 주도적인 기업이 되는 숙련 된 투자자를위한 규칙 데 집중했다. 조미료 등의 사업을 분리해 내는 것은 쉬운 일이 아니었다. 로슈는 1963년부터 조미료와 향수의 주요 사업자였으며, 1933년에는 비타민 C의 공업적인 합성 분야를 개척했다. 매각되는 사업의 전체 규모는 1990년대 로슈 매출의 4분의 1을 차지했다.

제약 산업은 지속적인 성장을 위해 상당한 투자가 필요하다. 당시 로슈 최고경영자(CEO)인 프란츠 후머와 그의 팀은 이런 투자가 새로운 의학 기술과 의학적 혁신을 통해 로슈의 위상을 향상시키는데 필요할 것으로 믿었다. 2000년 6월 로슈는 조미료와 향수 사업을 분리해 지보당을 설립했다. 2002년 가을에는 20억 유로 이상을 받고 비타민과 정밀화학 사업을 DSM에 매각했다. 그 배경에는 매각 수익을 투입해 핵심 사업인 제약업의 일본 시장 진출을 확대하려는 의도가 있었다. 로슈는 당시 이미 일본 주가이세이야쿠(中外製藥)의 지배 지분을 확보하는 등의 작업을 진행한 상태였다.

사모펀드와 복합기업들은 어떤 사업을 유지할 것인지를 결정할 때 ‘가치’를 많이 강조한다. 텍스트론의 경영위원회는 매각 대상 자산을 결정하기 위해 자사의 12개 사업 부문(SBU)과 72개 사업부에 대해 세 가지 테스트를 실시한다.

- 사업 단위의 장기적인 기반이 건전해야 한다. 매각 전담팀은 각 사업부가 활동하는 시장의 매력도와 해당 시장 안에서 사업부가 가지는 경쟁상의 강점을 측정함으로써 건전성을 평가한다.

- 테스트론이 해당 사업부의 본질 가치를 해마다 15% 또는 그 이상 향상시킬 수 있어야 한다. 매각 전담팀은 각 사업의 가치 상승 잠재력을 객관적으로 평가하기 위해 각 사업부의 경영계획을 매년 세심하게 점검하고, 사업 부문의 경영진에게 도전적인 목표를 부여하는 방식을 통해 이런 기준을 적용한다.

- 해당 사업부의 일정 수준을 상회해야 한다. 텍스트론은 포트폴리오 내의 사업부가 적어도 매출 10억 달러를 올리도록 하고 있다. 매출 10억 달러를 올리지 못하거나, 가까운 장래에 이런 기준을 넘지 못할 것으로 보이는 사업은 매각 대상이 된다.


이런 테스트를 적용하기 위해서는 사업 각각의 장기적인 수익성과 성장 전망에 대한 깊은 이해가 필요하다. 또한 외부 사람들이 유사한 자산에 대해 부여하는 가치에 대한 이해도 필요하다. 사모펀드는 그들 사이에서 때때로 현금 거래 대신 사업 자체를 교환하기 때문에 적절한 가치를 산정하는 데는 대가들이다.

경영진이 사업 단위를 매각하기로 결정한 후에는 기업 니즈에 가장 적합한 분리 형태가 무엇인지를 결정하고, 분리 작업으로부터 최대 가치를 창출하기 위한 실행 단계들을 조심스럽게 고민해야 한다.

사업 매각에는 크게 두 가지 형태가 있다. 사업을 전략적인 구매자에게 매각하는 것과 사모펀드 또는 다른 금융기관 구매자에게 파는 것이다. 전자의 대표적인 예는 포드가 최근 프리미엄 브랜드인 랜드로버와 재규어 자동차 라인을 인도의 타타 자동차에 매각한 것이다. 후자의 예로는 지난해 홈 디포가 HD 서플라이를 일단의 사모펀드들에게 매각한 것과 와이어하우저가 같은 해 캐나다의 건축자재 유통센터를 플래티넘 에쿼티에 넘긴 것이다. 이 밖에 해당 사업을 분리하거나 분사해 별도의 사업체로 만드는 방법도 있다.

이 방법들은 각각의 혜택과 비용을 갖고 있다. 그리고 최고의 사업 매각 기업은 어떤 사업 단위를 분리 매각하고 언제 매각하는가에도 신중한 만큼 거래를 어떻게 구성하고 사업을 누구에게 매각할 것인지를 신중하게 생각한다. HBR TIP ‘효과적인 기업 분리법’에 이런 결정과 관련한 사항들이 요약돼 있다.

사업 매각이 어떤 형태를 취하든 간에 경험 있는 사업 매각 기업은 까다로운 인수자가 인수 후 통합에 노력하는 것과 마찬가지로 매우 세심하게 분할 방안을 전개한다. 매각 기업들은 어떤 제품과 지역, 어떤 고객, 어떤 설비가 매각에 포함되는가 등을 파악하면서 매각 사업의 범위를 정의한다. 그들은 어떤 특정한 자산이 기업으로부터 분리돼 매각되는 사업 단위로 이전될 것인지를 결정한다. 경험 있는 사업 매각 기업들은 또 여러 사업이 공유하는 간접비와 회사 브랜드, 특허 등을 다루는 방법을 발전시켜 왔다. 매수자와 매도자 회사 간의 시스템과 업무 프로세스 조정은 신중하게 진행되며, 때로 이전 기간에는 두 회사에 공유되기도 한다.

게다가 어떤 경우에는 분리된 사업이 사업 매각 기업과 가까운 연계를 유지해야 한다. 벨 캐나다가 최근 케이블 공급업자와의 경쟁 심화에 대응하기 위해 지역의 소규모 사업과 교외 지역의 DSL(주택 유선 통신회선 사업)을 분리한 경우가 이를 잘 보여 준다.

이 거래는 모기업과 분리 기업에 많은 이점을 제공했다. 새 기업인 벨 얼라이언트 지역통신은 교외 지역에 집중하고, 밸 캐나다는 전국적인 무선망과 주요 도시 지역에 대한 다양한 음성과 데이터 및 영상·무선 제품 공급에 집중할 계획이었다.

이 거래는 벨 캐나다의 교외지역 사업과 얼라이언트(벨 캐나다가 일부 지분만 소유)의 교외 사업망을 결합함으로써 벨 얼라이언트의 교외 유선통신 사업에 충분한 규모의 경제를 만들어낼 것으로 보였다. 이런 조정은 벨 캐나다가 높은 성장률의 무선통신 사업에 집중하고, 상대적으로 성장이 낮은 유선통신 사업에 대한 노력을 줄이는 것이었다. 신생 기업은 벨 캐나다에 묻혀 있을 때보다 더 나은 시장 평가를 받고, 특히 얼라이언트의 유선통신 사업과 결합해 벨 캐나다와 얼라이언트 양측 주주의 가치를 증진할 수 있을 것으로 전망됐다. 마지막으로 이 거래는 상당한 세제상의 혜택을 볼 수 있었고, 이의 진행을 통해 벨 캐나다는 부채를 경감하고 주주들에게 특별 배당금을 지급할 수 있을 것으로 전망됐다.

이 거래는 분명히 관련 당사자들에게는 의미가 있었다. 그러나 정부 기관과 전국 규모로 사업을 운영하는 고객들의 서비스를 어떻게 분리해야 할 것인지의 문제가 대두됐다. 또 벨 캐나다(도시지역)와 얼라이언트(교외 지역)의 전화 서비스를 지원하는 공유된 네트워크 자산은 어떻게 해야 하는가. 통신 네트워크를 분리하거나 다시 만드는 것에는 엄청난 비용이 들어간다. 사업의 경계지역에 위치한 고객에 대한 설치와 보수 서비스 문제도 두 회사가 분리하기가 모호했다.

벨 캐나다는 신중하게 이런 사항들을 점검했다. 매각 전담팀은 거래를 발표하기 전에 벨 캐나다가 네트워크 기능과 요금관리·콜센터·서비스센터·마케팅과 재무, 법무, 정해진 이전 기간 연금 및 몇몇 사무를 담당하기 위한 인사 업무 등을 지속적으로 제공하기 위한 구체적인 계획을 세웠다. 얼라이언트는 벨 캐나다가 잘 하지 못한 중소 규모 사업자들을 위한 자체적인 영업망을 개발했으며, 새로운 유선 제품을 자유롭게 개발할 수 있는 권리를 얻었다. 포괄적인 법적 동의가 이런 중요한 사항들을 공식화했으며, 사업 매각일 이전에 이런 조치들이 시행됐다.

이 계획은 결실을 맺었다. 2007년 초부터 벨 얼라이언트 주식은 캐나다의 다른 지역 사업자들보다 높은 성과를 보였다. 벨 캐나다의 과감한 매각 계획은 교외 지역에 집중화된 통신 회사를 만들어낼 수 있었다.

사업 매각을 계획하는데 있어 수익금 사용은 거래와 동시에 이뤄지는 것이 유리하다. 이상적으로는 수익금을 채무 재조정이나 지분 재구매, 또는 회사의 핵심사업과 밀접히 연계된 사업의 인수 등에 투자하는 것이 좋다. 다농 그룹은 지난

해 7월 자사의 비스킷 사업을 크래프트 푸드에 70억 달러 이상에 매각할 것을 논의 중이라고 발표했다. 다농은 2주일이 채 되지 않았을 때 네덜란드의 유아 식품 및 영양바 제조업체인 로얄 누미코를 16억8000만 달러에 인수할 것이라고 발표했다.

이렇게 거의 동시에 발표된 매각과 인수는 다농에 일석이조의 효과를 줬다. 동시적인 매각과 인수는 기업의 보유 현금을 모두 사용하는 것이었기 때문에 다농이 비스킷 사업 매각에 따라 인수의 목표가 되는 부담을 줄여 줬다. 이는 또한 다농이 유아 식품과 의료용 식품 시장의 선두로 도약하는 데 도움을 줬다. 당시 CEO인 앙투안 지스카르 데스탱은 발표 당일 “건강을 추구하고, 연구개발(R&D) 분야가 강하며, 시장 선도력이 있고, 고성장 시장에 참여하고 있는 등 누미코는 우리가 좋아하는 모든 특징을 가지고 있다”고 말했다. 투자자들도 이 거래를 긍정적으로 평가했으며, 다농의 주가는 상승했다.

엄밀한 의미에서 보면 사업 매각이 아니지만 질레트가 2005년 10월 P&G에 인수된 것은 앞에서의 두 가지 질문에 신중하게 답함으로써 양측이 모두 효과를 본 사례다. P&G는 몇 년 동안 질레트에 관심을 보였다. P&G는 성장성이 높은 면도기 및 면도날 사업과 화장품 분야가 자사의 소비재 포트폴리오에 이상적인 확장 분야라고 생각했다. 질레트는 1999년에는 매각에 저항했다. 그러나 짐 킬츠는 2001년 질레트의 CEO가 된 후 경영진과 함께 질레트 제품을 P&G 유통망을 통해 판매하는 것의 잠재적인 가치를 주의 깊게 분석했다.

이후 질레트는 P&G에 비용과 매출 측면에서 잠재적인 시너지를 실현할 수 있는 구체적인 계획을 제안했다. 이 제안은 매우 설득력이 있어서 질레트의 주주들이 거래에서 발생하는 거의 모든 잠재적인 비용절감액(cost synergy)을 거둬들일 수 있는 가격(570억 달러)으로 협상이 가능했다. 이는 P&G의 매출 시너지가 경영권을 인수하는 비용 프리미엄을 정당화 할 수 있을 만큼 컸기 때문이다.

사업 매각 회사는 매각 대상 사업의 단점에 대해 구매자에게 솔직해야 할 필요가 있다. 지난해 레이시온이 상업 항공기 사업인 RAC(지금의 호커 비치크래프트)를 사모펀드인 오넥스와 GS 캐피털 2개 사에 33억 달러 가격으로 매각할 때 경영진은 사업의 낮은 성과를 축소해 말하려는 노력을 하지 않았다. 레이시온은 새로운 인수자는 신제품에 상당한 투자를 할 필요가 있다는 사실을 조심스럽게 인정했으며, 해당 사업이 레이시온의 핵심 사업인 정부 및 국방 사업과 전략적으로 맞지 않는다는 것을 명확히 했다. 이런 정직함은 레이시온의 제안에 대해 구매자가 더욱 신뢰감을 갖도록 만들었다.

기업은 사모펀드가 아니다. 그래서 자산을 구매하고 파는 활동을 자주 하지 않는다. 그러나 기업은 매각 거래를 구성하는 방법과 누구에게 사업을 매각할 지에 대해 현명하게 대처할 필요가 있다. 여기에 매각의 방법과 대상에 대한 최고의 견해를 제시한다.

방법 일단 기업은 어떤 사업 단위가 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 이를 어떻게 분리할 것인가에 대해 결정해야 한다. 이를 위해서는 두 가지 중요한 질문에 대답해야 한다.

현금으로 받을 것인가, 주식으로 받을 것인가? 대부분의 경우 사업 매각 때 현금을 받는 것이 일반적이다. 그러나 주주들이 분사한 사업 단위를 소유하게 하는 것이 더 나은 경우도 있다. 판매자가 현금 수입을 보유할 필요가 없거나(인수의 대상이 되지 않으려고 현금 보유를 원치 않거나), 역 모리스 트러스트 등 사업 분리가 더 많은 세제상 이익을 보장할 경우에 그렇다.

사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가? 대부분의 경우 일부는 보유하고 일부는 매각하는 것보다 전체를 매각하는 것이 더 쉽다. 그러나 어떤 경우에는 전체 사업을 매각하는 것이 바람직하지 않거나 가능하지 않을 수 있다. 벨 캐나다가 지역 유선 사업을 매각한 사례에서 실제 가치는 도시지역과 교외지역 사업을 분리해 서로 다른 소유 구조를 창출하는 데 있었다.

누가 가장 높은 가격을 지불할 것인가? 일반적으로 가장 높은 가격을 부르는 기업은 대상 자산이 가장 전략적 가치가 있다고 보는 기업이다. 그러나 판매자는 구매자가 직관적으로 전략적인 장점을 이해할 것으로 가정해서는 안되며, 투자은행이 거래의 잠재력을 효과적으로 홍보해 줄 것이라고 믿어서도 안 된다. 판매가격을 최대화하는 요체는 매각 사업을 구매자 눈으로 보고 판매 설득내용을 이에 따라 정교화하는 것이다. 이런 ‘역 실사(reverse due diligence)’는 잠재적 비용을 확인하고, 이를 수량화하며, 잠재적인 구매자의 수익증대(revenue synergy) 효과를 산정한다.

한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가? 대부분의 경우 가장 높은 가격을 제시한 구매자에게 판매하는 것이 매각 기업의 주주들에게 가장 높은 가치를 가져다 준다. 그러나 항상 그렇지는 않다. 예를 들어 포드가 재규어와 랜드로버 브랜드를 자사의 사업을 적게 침해한 타타 모터스가 아닌 많은 시장에서 포드의 핵심사업과 중첩되는 광범위한 제품 라인을 보유한 자동차 기업에 매각했다면, 이 매각은 포드의 다른 자동차 제품라인에 경쟁 압력을 가중시켰을 것이다. 그러므로 누구에게 매각할 것인가를 결정할 때 매각 기업은 각각의 잠재적인 구매자가 내포하고 있는 전략적 위험에 대해서도 신중하게 고려해야 한다.

가치의 배분 문제를 해결하는 좋은 방법 중 하나는 매각되는 사업이 성공할 때에만 구매자와 판매자가 모두 이익을 보는 거래 구조를 만드는 것이다. 예를 들면 미국 국세청은 역 모리스 트러스트(reverse Morris trust) 아래에서 사업 매각 거래의 세금을 면제해 준다. 이런 거래 구조는 복잡할 수도 있지만 본질적으로 판매자가 분리하는 사업이나 사업 부문의 지분을 주주들에게 배분하고, 이후에 인수하는 회사가 분리된 사업체를 합병하는 방식이다.

이 결과 양측 주주들이 신생 기업을 소유하게 된다. 사업이 잘되면 모든 사람이 성공하는 것이다. 역 모리스 트러스트 거래의 예로는 HJ 하인츠사가 북미 애완동물 사료 부문의 분할기업인 스타키스트와 다른 몇 개 사업을 2002년 델몬트에 매각한 사례와 디즈니가 지난해 ABC 라디오를 시타델 방송에 매각한 예, 크래프트 식품이 포스트 시리얼을 2007년 랠코프에 매각한 사례 등이 있다.

하인츠-델몬트 거래에서 하인츠의 주주들은 결과적으로 델몬트 주식의 75%를 소유하게 됐다. 따라서 이 거래는 델몬트가 인수로 인해 이익을 보는 경우에만 하인츠 주주들에게 가치를 창출할 수 있었다. 하인츠의 CEO 윌리엄 존슨은 언론에 거래 내용을 발표할 때 “이런 변형된 거래는 양측 회사에 윈윈의 기회를 제공한다”고 말했다. 델몬트의 CEO 리처드 월포드는 “이런 결합이 발전하면 델몬트는 더욱 강력한 회사가 될 것”이라면서 “이 거래는 델몬트를 식품 사업에서 선도적인 브랜드를 소유한 기업으로 만들어 줄 것”이라고 말했다. 요약하면 이 거래는 양측이 열심히 일했기 때문에 성공했다.

물론 거래구조를 잘 만드는 것은 성공적인 사업 매각의 일부분일 뿐이다. 성공적인 매각을 위한 조건에는 반드시 신중하게 다뤄야 하는 인간적인 부분이 있다. 이 부분에서는 창의적인 보상과 인사 정책이 도움이 된다.

예를 들어 텍스트론에서는 매각되는 사업부 중역에 대한 보상 체계가 보통 세 가지로 구성된다. 첫 번째, 최상위 한 명 또는 두 명에게는 거래를 성공적으로 끝내도록 하기 위해 완결 보너스를 준다. 두 번째, 주요 경영진에게는 거래가 완결된 이후에도 근무할 것을 조건으로 유지 보상을 제공한다. 그리고 고용해지위로금(severance package)은 불확실성에 대한 염려를 덜어주기 위해 모든 구성원에게 주어진다. 마지막으로 텍스트론은 매각되는 사업으로부터 인재를 몰래 끌어오는 것을 금지하고 있다.


사업 매각 회사는 사업을 매각하기 위해 설득력 있는 논리를 개발하는 것을 넘어 매각 이전에 매각 대상 사업의 성과를 향상시키는 길을 택할 수도 있다. 파이저가 애덤스 제과 사업을 매각하기로 결정했을 때 이 회사는 과잉 제품 감소와 공급 계약 재협상을 위해 몇 개월을 보냈다. 이런 노력은 사업부의 성과를 향상시켰고 구매자인 캐드베리 스위프스가 해당 사업을 2003년 42억 달러에 구매하도록 했다. 좋은 기록과 실제적인 진보의 결합은 파이저의 주주들에게 많은 수익을 가져다 주었다.

사업 매각은 일회성 활동이 아니다. 우리 연구는 기업이 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극적으로 관리하면 방관하고 있는 경쟁자들보다 높은 성과를 낼 수 있다는 것을 보여 준다. 이들 기업은 시간과 노력 투입을 통해 기회를 알아보는 체계적인 능력을 창출하고, 매각 기회가 나타날 때마다 이를 충분히 활용했다. 최고의 기업은 ‘항상 사업을 매각할 준비가 되어 있어야’ 한다. 또 주주들에게 최대 가치를 창출하기 위해 적기에 적절한 방법으로 일관성 있게 움직일 수 있어야 할 것이다.

마이클 C. 맨킨스는 베인&컴퍼니 샌프란시스코 사무소의 파트너다. 데이비드 하딩은 베인 보스턴 사무소의 파트너이며, 기업 인수합병(M&A) 부문의 리더다. 롤프-마그누스 베디건은 베인 뮌헨 사무소의 파트너이며, 독일과 스위스의 사모펀드 및 기업 M&A 부문장이다.


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