전략 설정

마지막 업데이트: 2022년 2월 10일 | 0개 댓글
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Webex One에서 Hybrid Events 트랙에서 Webex 하이브리드 이벤트 솔루션에 대해 자세히 알아보세요.

전략 설정

전략수립 (Making Strategy)

Description.

전략수립은 기존의 비전 또는 신규로 수립된 비전의 구체적 목표설정으로부터 시작하여 목표 Set-up Value와 Present Value와의 비교분석을 통한 GAP(SV-PV)의 도출,
그리고 GAP을 메우기 위한 "How we get to the objective?"를 정의하는 것이 각각 전사전략, 사업부전략 및 기능전략의 수립이 된다.

전사전략은 전사차원의 "Business Portfolio와 Structure"를;
SBU 전략은 전사전략방향 하에서의 "Product / Service Strategy, Market / Customer Strategy, Channel Strategy" 를;
기능전략은 Business Value Chain별로 "구매, R&D, 생산, 영업, 마케팅, 물류, 재무, 인사 / 조직"에 대한 전사전략 또는 SBU전략을 지원하기 위한 기능적 활동의 전개 / 개선 방향을 정의하는 것을 의미한다.

Process.

Phase 1. 목표설정

Objective
- 측정 가능한 구체적 목표를 도출

Tools & Technique
- Vision-transformed Objectives
- Vision KPI Value Tree
- Vision KPI
- BSC Perspective Objectives
- GAP Analysis

Phase 2. 전사전략 수립

Objective
- 전사 Business Portfolio Strategy
- 전사 Finance Strategy

Tools & Technique
- Growth Spread Matrix
- BCG Matrix
- Share Momentum
- GE Matrix (McKinsey Matrix)
- Ansoff Matrix (Diversification)
- Core Competency Agenda
- Growing Strategy
- New Business Strategy
- Entry Strategy
- Steps for M&A Feasibility 전략 설정 Study
- M&A Propulsion Procedure
- Portfolio Roadmap
- 전사전략 Roadmap

Phase 3. SBU 전략 수립

Objective
- SBU 별 전략수립

Tools & Technique
- 전략방향 Needs 확인
- Draw Alternative Strategy
- Alternative Strategy Evaluation / Selection
- Making Execution Plan

Phase 4. 기능전략 수립

Objective
- Business Function 별 전략수립

Tools & Technique
- 전략 Needs 확인
- Needs Vs. Competencies 평가
- Draw Functional Strategy
- Making Execution Plan

미래를 위한 마케팅 이벤트 전략 수립

몇 달 전 많은 사람들이 직장으로 복귀할 준비를 하고 있었고, 우리 모두는 한동안 원격 근무로 되돌아가야 했습니다. 사람들은 결국 일터로 돌아가게 되겠지만, 현재의 불확실성으로 인해 매우 신중하게 준비된 계획조차 계속해서 중단되고 있습니다. 대면 근무로의 복귀에 불확실성이라는 먹구름이 드리운 것처럼, 마케팅 및 이벤트 리더도 대면 이벤트로의 복귀를 고려하면서 그와 동일한 불확실성에 직면해 있습니다.

기업은 컨퍼런스, 세미나, 무역 박람회를 활용하여 매출, 판매, 후원을 조성하고 시장에서 브랜드 인지도를 높입니다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 고객과의 강력하고 전략 설정 지속 가능한 관계를 구축하는 데 이벤트가 여전히 필수적이라는 사실입니다. 이러한 요구 사항은 사라지지 않았기 때문에 기업들은 청중에게 원격 및 대면으로 대형 이벤트를 제공하는 방법을 새롭게 구상해야 했습니다.

기대치의 변화

미팅 및 협업 소프트웨어와 마찬가지로, 이벤트 소프트웨어는 사용 편의성, 참가자 경험 그리고 고객의 변화하는 기대치를 충족하기 위한 기능에 초점을 두고 발 빠른 혁신을 이루고 있습니다.

예를 들어 대면 이벤트의 일부로서 웹페이지 또는 소셜 미디어로 실시간 기조 연설을 스트리밍하는 것은 불과 몇 년 전까지만 해도 하이브리드 경험으로 간주되었을 것입니다. 오늘날 이벤트 참석자들은 보다 흥미롭고 관련성이 높은 대화형 경험을 기대합니다. 참가 방법, 시기 및 장소를 결정하는 것은 이벤트 참석자입니다. 참석자 경험에 초점을 맞춘 전략을 수립하고 온라인 이벤트, 대면 이벤트, 또는 이 둘의 조합으로 최적의 경험을 제공하는 것은 기업의 몫입니다.

Webex가 마케팅 및 이벤트 리더를 지원하는 방법

지난 한 해 동안 Webex는 기존 기술 플랫폼에 상당한 투자를 진행하고, 고객의 증가하는 요구 사항을 해결하기 위한 새로운 툴을 도입했습니다. 실제로, 올해 WebexOne에 가입하는 경우 전체 이벤트가 Webex 제품군의 최신 이벤트 솔루션인 Socio에서 진행된다는 사실을 알 수 있습니다.

Webex는 회의, 웨비나 및 하이브리드 이벤트 기능을 단일 제품군으로 제공할 수 있는 유일한 기업입니다. 오늘 Webex Webinars*와 Socio를 강력한 이벤트 솔루션 세트로 통합하는 Webex Events 포트폴리오를 출시하게 된 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다.

이제 고객은 웨비나에서 멀티 세션 이벤트, 컨퍼런스에서 무역 박람회, 지속적으로 참여하는 커뮤니티에서 놀라운 이벤트 순간에 이르기까지 모든 형식, 유형, 규모 및 경험에 걸쳐 이벤트를 제공할 수 있습니다. 가상 이벤트, 대면 이벤트 또는 하이브리드 이벤트를 진행하는지 여부에 관계없이 Webex Events 포트폴리오가 모두 지원합니다.

또한 Webex Webinars와 Socio를 위한 새로운 Slido 통합을 발표하게 되어 대단히 기쁩니다. 이를 통해 맞춤형 설문조사 및 퀴즈를 사용하여 청중과 더욱 다양한 방식으로 소통할 수 있습니다.

Socio – 가상, 전략 설정 대면 및 하이브리드 이벤트를 위한 엔드 투 엔드 이벤트 관리

Socio는 하이브리드 이벤트 기술을 사용하여 가상 이벤트와 대면 이벤트를 연결함으로써 참석자가 어디에서 참여하든 관계없이 연결된 이벤트를 생성하여 공유되고 통합된 경험을 제공합니다. 여기를 클릭하여 자세히 알아보세요.

Socio Agenda 앱

풍부한 기능과 친숙한 사용자 경험에는 간단한 드래그 앤 드롭 이벤트 허브 설정뿐만 아니라 브랜딩, 티켓 판매, 참석자 네트워킹을 위한 맞춤 설정 기능과 후원 및 게임화 옵션도 포함되어 있습니다.

모바일 이벤트 앱, 리드 검색, 라이브 디스플레이 등을 비롯한 Socio의 기존 현장 기능 외에도 Socio는 고객이 대면 이벤트로 원활하게 복귀할 수 있도록 더 많은 기능을 추가할 예정입니다. 조만간 제공될 대면 디지털 등록, 체크인, 배지 인쇄 옵션을 통해 이벤트 참석자들을 안전하게 보호하고 더욱 간소화된 이벤트 경험을 제공할 수 있습니다.

Webex Webinars(구 Webex Events) – 확장 가능한 대화형 경험을 위해 구축된 간단하고 직관적인 가상 이벤트

웨비나, 전체 회의, 교육 세션 등과 같이 복잡도가 낮은 이벤트 유형에 대한 솔루션이 필요한 경우 Webex Webinars는 기업이 청중에게 안정적이고 안전하게 도달할 수 있는 방법을 제공합니다. 조정 및 제어 기능과 대화형 기능을 비롯하여 성공적인 이벤트를 진행하는 데 필요한 모든 기능을 사용할 수 있습니다. Events 포트폴리오가 도입됨에 따라 Webex Events 애플리케이션의 이름이 Webex Webinars로 변경됩니다.

Webex Webinars는 최대 100,000명의 참석자를 포함할 수 있는 기능을 제공합니다. 투표, Q&A, 단순한 콘텐츠 및 발표자 관리가 포함된 뛰어난 대화형 세션을 통해 이벤트를 진행해보세요. 조만간 세부 룸** 기능도 출시될 예정입니다.

하이브리드 이벤트로 전환

업무 환경과 마찬가지로, 이벤트 전략도 하이브리드 경험을 위해 재구상해야 합니다. Webex는 안전하고 확장 가능하고 강력한 이벤트 솔루션을 통해 고객이 변화하는 비즈니스 요구 사항에 적응하도록 최선을 다해 돕고 있습니다. 또한 파트너 및 고객과 지속적으로 협력하여 이벤트 제공 방식을 개선할 수 있기를 기대합니다.

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성공적인 전략은 이것에 달려 있다

변화의 속도가 빨라지면서 기업이 미래를 예측하고 대응하는 것은 더욱 어려워지고 있다. 한 CEO는 상황이 너무 빠르게 변하기 때문에 전략을 세우는 것이 어려울뿐더러 의미가 없다고 말했다. 그러나 전문가들은 차별적인 전략 수립의 중요성은 여전히 유효하며, 다만 전략을 개발하는 방식이 달라질 필요가 있다고 말한다. 이들은 고객, 시장 등 외부 환경에 대한 정보를 수집하고 의미있게 해석할 수 있는 프로세스를 구축하고, 위로 집중된 전략 수립의 책임을 밑으로, 외부로 확장시켜야 한다고 주장한다. 즉 개방형 전략(open strategy) 접근을 취해야 한다는 것이다.

세계적인 전략 연구가인 개리 하멜(Gary Hamel) 또한 개방형 전략의 전도자이다. 그는 미셀 자니니와 함께 쓴 ‘휴머노크라시’에서 “개방형 전략 프로세스는 하향식보다 더 복잡하고 시간이 많이 소요되지만, 그럼에도 불구하고 추진할만한 가치가 있다”라고 말했다. 왜냐하면 개방형 전략은 원활한 정보 흐름을 통해 더 나은 의사결정을 돕고, 조직에 이질적인, 다양한 이해관계자를 참여시킴으로써 참신한 아이디어 발굴 기회를 높일 수 있다. 또한 투명한 전략 공유, 혁신 아이디어 개발에 직원을 참여시킴으로써 전략 이해도와 몰입을 높이고, 결과적으로 더 빠른 실행을 가능케한다.

직원 참여를 통한 미래 대응

베스트 바이(Best Buy)는 연매출 433억 달러(2021년 기준)에 이르는 세계 최대의 가전제품 유통회사이다. 2005년 고객 서비스 및 브랜드 부문장인 제프 서버츠(Jeff Serverts)는 조직 내 정보 흐름에 문제의식을 느끼고 있었다. 매출, 사업성 등 미래 예측을 위해서는 환경을 읽을 수 있는 현황 정보가 필요하다. 그러나 현장을 가장 잘 알고 있는 업무 담당자가 목격한 상황이나 의견은 의사결정권자에게 좀처럼 전달되지 않았다. 제프는 베스트 바이의 예측시스템을 개선하기 위해 예측시장을 도입하기로 한다.

예측시장(Prediction markets)은 불확실한 미래 사건의 결과에 따라 보상을 지불하는 거래로 주식시장과 내기가 혼합된 형태이다. 예를 들어, X 기업에서 제품 A의 판매량을 예측하고자 할 때, ‘제품 A 100~200만개 판매’라는 계약을 사내 예측시장에 상장시킨다. 제품 A가 실제로 100~200만대 팔리면 계약을 산 사람들은 수익을 얻게 되고, 조건(100~200만대)을 벗어나면 수익은 0이다.

예측시장이 예측 정확도를 높이는 메커니즘은 크게 다음과 같다. 위의 예시에서, 판매량을 예측하기 어려운 사람들은 계약을 사는데 주저할 것이다. 반면, 제품 A에 대한 고객 반응을 겪은 영업 사원과 같이 제품에 대한 믿을만한 정보를 가진 사람들은 기꺼이 계약을 사려고 할 것이다. 이처럼 예측시장은 집단 지성을 효과적으로 이끌어내는 수단이 된다. 평상시라면 말하지 않거나 정보를 적극적으로 찾지 않을 사안도 예측시장에 상장되면 금전적 이득을 얻을 수 있기 때문에 적극적으로 정보를 찾고, 결과적으로 조직에 더 정확한 정보를 유통시키게 된다.

직원들의 구매 행태도 예측 정확도를 높이는 중요한 정보가 된다. 만약 제품 A의 판매량이 100~200만대에 도달할 것 같으면 더 높은 가격을 주고서라도 계약을 구매하려는 사람이 많아질 것이다. 반대로 도달하지 못할 것으로 예상되면 계약을 팔려는 사람이 늘어날 것이다. 이러한 매커니즘에 기반한 예측시장은 전문가 전망, 설문조사 등 다른 조사 기법보다 정확성이 더 높은 것으로 알려져 있다.

다시 베스트 바이로 돌아가보자. 베스트 바이는 선물카드 판매량, 블랙 프라이데이부터 크리스마스 이브까지의 매출액, 상하이 지점 오픈 여부 등 전략적으로 중요하고 민감한 사항을 결정하기 위해 예측시장을 활용함으로써 값진 통찰을 얻을 수 있었다. 대표적인 예는 예측시장을 통해 주력 상품을 D/DVD방식에서 블루 레이(Blue ray)방식으로 전환한 것이다.

베스트 바이는 ‘HD/DVD방식과 블루 레이(Blue ray)방식 중 무엇이 시장을 주도’할 것인지 예측하기 위해 예측시장에 상장했다. 그 결과 블루 레이의 사장 점유율이 77%로 예측되어 베스트 바이는 기존의 HD/DVD방식을 접고 블루 레이 방식에 집중하였다. 반면, 당시 베스트 바이의 최대 경쟁사인 서킷 시티(Circuit City)는 여전히 대형 TV와 HD/DVD방식에 치중하였다. 이 결정은 두 회사의 희비를 갈랐다. 베스트 바이는 성장을 지속할 수 있었지만, 서킷 시티는 2009년 파산하고 말았다. 시장 전문가들은 서킷 시티가 대형 TV와 HD/DVD방식에 집중한 것이 패착이라고 지적하였다.

유니레버(Uniliever) 또한 더 좋은 전략을 수립하기 위해 직원들을 참여시킨다. 연간 행사인 변화 리더 컨퍼런스는 사업 전략과 비전을 중심으로 연간 계획을 공유하는 자리로 임원(senior leaders)들을 중심으로 폐쇄적으로 운영되고 있었다. 그러나 2013년 유니레버는 “직원들에게 회사의 전략을 더 효과적으로 알리고, 논의를 통해 전략을 지원할 수 있는 계획을 수립” 하기 위해 직원들을 변화 리더 컨퍼런스에 참여시키기로 한다. 이틀간 진행되는 온라인 컨퍼런스에는 400명의 임원과 16,000명의 일선 관리자들이 초대되었다. 컨퍼런스 운영팀은 행사가 진행되는 내내 협업툴에 발표자 사진, 발표 요약문, 코멘트 등 행사 관련 콘텐츠를 게시하고, 직원들이 올린 질문에 모두 전략 설정 답변할 수 있도록 운영하였다.

행사에 대한 직원들의 반응은 긍정적이었다. 행사 전, 컨퍼런스에 초대된 16,000명 중 협업툴의 활성 사용자는 3,680명에 불과하였지만 행사 기간 동안 그 수는 7,520명로 증가하였다. 피드백 또한 “소속감을 느끼고, 사업 계획을 들으니 더 동기부여가 된다”, “(이번 행사는) 정보 민주화를 향한 유니레버의 큰 발걸음” 이라고 평가하였다.

고객 참여를 통한 새로운 기회 발굴

120년의 오랜 역사를 보유한 3M은 지속적으로 혁신 기업 리스트 상단을 유지하고 있다. 3M의 혁신 역량은 매출의 3분의 1은 5년 이내에 개발된 신제품이 차지한다는 사실에서도 잘 드러난다. 개리 하멜은 3M 혁신의 비결로 고객 참여를 꼽는다.

3M의 연구소와 기술 센터에는 연간 10만 명 이상의 고객들이 방문하는데, 3M은 방문 고객을 논의에 끌어들임으로써 전략에 대한 새로운 아이디어를 얻는다. 고객 방문 시 전형적인 일정은 고객사(방문한 기업)의 프레젠테이션으로 시작한다. 이 자리에는 3M의 산업, 기술 전문가들이 참석하는데, 이들은 고객의 숨은 니즈를 발굴하기 위해 수많은 질문을 던진다. 프레젠테이션이 끝나면 3M의 기술 플랫폼을 조명하는 쇼룸 ‘혁신의 세계’로 이동한다. 이 자리에서는 문제와 3M의 역량을 어떻게 연결시킬 수 있을지 브레인 스토밍이 이루어진다. 다시 말하면, 협력업체, 고객 등 3M과 관련된 여러 이해관계자와의 논의를 통해 새로운 문제해결 방법이나 새로운 사업을 추진할 수 있는 혁신적인 아이디어를 발굴하는 것이다.

시스코(Cisco)는 참여 범위를 더 확대한다. 시스코는 새로운 기회을 발굴하기 위해 전세계의 창업가들을 대상으로 창업대회를 개최해 오고 있다. 2007년에 개최된 I-Prize는 “시스코의 협업 기술을 사용하여 기술 비즈니스 아이디어를 개발하고, 시스코의 프로세스를 통해 실행” 하기 위한 것으로 104개국, 2,500명 이상의 혁신가로부터 1,200개의 아이디어를 얻었다.

2016년에는 사물 인터넷(IoT) 창업 대회인 이노베이션 그랜드 챌린지( Innovation Grand Challenge)를 개최하였다. 6개월 동안 열린 이 대회에는 170개국에서 5,713명이 참가하였는데 높은 점수를 받은 팀들은 시스코에서 프로토타입을 제작하고 시스코의 벤처 펀딩 팀에게 피칭할 수 있는 기회가 제공되었다. 2017년부터는 전세계 사회 문제를 해결하기 위해 글로벌 문제해결 챌린지(Global Problem Solver Challenge)를 매년 개최하고 있다. 시스코의 한 임원이 한 “대회 참가자들은 우리(Cisco)가 할 수 있는 일에 대해 더 넓은 관점을 가지고 있다. 우리는 전 세계 사람들이 시스코와 우리가 추구해야 할 시장에 대해 어떻게 생각하는지 배운다” 라고 한 말에서 그들이 대회를 개최하는 목적이 명확히 드러난다.

전략 수립은 오랫 동안 경영진의 책임이자 권한으로 정의되었다. 여전히 “(밑단 직원들은) 그것까지 알 필요 없다”라고 말하며, 주요한 사업 전략 및 결정을 직원들과 충분히 소통하지 않는 기업들을 종종 본다. 그러나 한 편에서는 지속적인 성장을 위해 크라우드 소싱 플랫폼을 활용하여 자신들의 경계 너머의 많은 사람들을 끌어들이려 애쓰는 기업들이 있다. 이들은 다양한 이해관계자를 참여시킴으로써 새로운 시장, 운영 개선에 대한 혁신적인 아이디어를 발굴하고 실행해 나간다. 물론 다양한 사람들을 전략 개발에 참여시킨다는 것은 위험 부담이 따른다. 그러나 위험감수 없이 얻을 수 있는 이익은 없을 것이다.

전략 설정

ESG 경영활동이란 ‘ESG 경영전략’과 ‘ESG 정보공시’를 통해 기업 가치를 제고하는 것을 의미한다. 성공적인 ESG 경영활동을 위해 기업은 ‘ESG 비전 수립’부터 ‘이해관계자와의 커뮤니케이션 방안’까지 ESG 경영체계를 갖추고, 각 단계별 액션 플랜(Action Plan)을 수립하여 이를 순조롭게 추진해야 한다. 이에 ESG가 기업 경영에서 왜 중요한지, 그리고 기업들의 성공적인 ESG 대응 전략은 무엇인지에 대해 살펴보고자 한다.

편집부 자료 삼정KPMG 경제연구원

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기업의 핵심 이해관계자인 투자자와 고객, 정부 등이 기업에 높은 수준의 ESG 경영 체계를 갖추도록 요구하는 시대가 도래하면서 기업의 ESG 전략 수립과 정보공시는 선택이 아닌, 생존과 지속성장을 위한 필수 과제로 자리매김하고 있다. 이제는 ESG 경영을 잘하는 기업이 기업의 가치를 높일 수 있게 되었다. ESG 성과가 우수한 기업의 제품과 서비스에 대한 수요가 증대되고, 기업에 대한 투자가 확대되는 효과를 누릴 수 있다. 이와 함께 기업의 자본조달 비용이 감소되고, 기업의 이미지 등이 개선되어 기업 가치가 올라가게 된다.

그동안 기업들은 주로 재무적 관점에서 크게 두 가지 경영 활동을 해왔다. ESG도 이와 마찬가지로, 첫 번째로 ESG 관점에서 경영전략을 수립하고, 두 번째로는 ESG 성과를 시장에 공시하는 것이다. 결국 기업은 기존 재무적 관점의 경영 활동과 더불어 비재무적 ESG 경영 활동도 함께 전개해야만 기업 가치를 높이고 생존을 넘어 지속가능한 성장을 이룰 수 있다. 이와 같은 의미에서 ESG 경영이란 ‘ESG 경영전략’과 ‘ESG 정보공시’로 구분될 수 있으며, ESG 경영 활동을 통해 기업 가치를 높일 수 있다.

ESG 경영전략의 개념은 ESG 관점에서 기업의 비전과 목표를 설정하고 이러한 목표를 달성할 수 있는 전략과 과제, 실행 체계 등을 구축해 일관되게 추진하는 것이다. 기업의 리더는 기존의 경영체계를 ESG 경영체계로 재설계해야 한다. 기업의 목표와 비전을 ESG 기준에 맞춰 재정립하고, 기업의 재무성과와 비재무성과를 통합한 새로운 목표를 달성하기 위해 세부 전략 과제 도출을 위한 ESG 경영전략 체계로 재수립해야 한다.

ESG 정보공시는 투자자 관점에서 기존 기업의 ESG 정보를 ‘지속가능경영 보고서’에 효과적으로 반영하여 자본시장에 공시하는 개념이다. 세부적으로 기업이 당면하고 있는 ESG 리스크가 기업가치에 미치는 영향도를 분석하고, 이에 대한 대응 방안을 지속가능경영 보고서에 반영하여 공시해야 한다. 글로벌 선도 기업들의 지속가능경영 보고율은 지속적으로 상승하는 추세다. 지속가능경영 보고서 작성의 경우 통합적 지표에 대한 논의가 진행되고 있으나, 전 세계적으로 아직까지 통일된 기준이 있는 것은 아니다. 지속가능경영 보고서에서 기업활동의 성과지표 기준과 관련한 대표적인 가이드라인으로는 GRI 기준(Standards), SASB 기준, 세계경제 포럼의 ‘이해관계자 자본주의 공통지표’를 꼽을 수 있으며, 실제 기업의 지속가능경영 실행방안의 가이드라인으로는 TCFD 권고안, ISO26000, IR Framework 등을 꼽을 수 있다.

지속가능경영 보고서는 ESG 정보공시 실행체계에 대한 가이드라인과 세부 주제별 성과를 파악할 수 있는 구체적인 지표의 선정을 통해서 구성된다. 따라서 특정 기관의 표준만 사용되는 것이 아니라 다양한 기관의 가이드라인이 혼재되어 활용되고 있다.

기업의 지속가능성 보고와 함께 이에 대한 제3자 인증(Assurance) 또한 주목받고 있다. KPMG의 조사 결과 2020년 지속가능성 정보에 대한 독립적인 제3자 인증을 받는 N100(52개 국가별 매출 상위 100대 기업)의 기업 비중은 KPMG가 지속가능성 보고에 대한 조사를 실시한 이래 처음으로 50%를 넘었다. 이러한 결과는 지속가능성 정보에 대한 인증이 이제 기업들을 위한 표준 관행이 되었음을 의미한다. G250(포춘 상위 매출 250대 기업)의 지속가능성정보에 대한 제3자 인증률은 71%에 달했다.

한편 ESG 정보공시에 다양한 가이드라인이 존재하는 것처럼 기업의 ESG 평가에 대해서도 아직까지 일관된 기준이 마련되지는 않았다. ESG 평가기관들은 정보수집과 분석 등에서 각각 다양한 방법론을 적용하고 있기 때문에 동일한 기업이라 하더라도 상이한 ESG 점수가 나오는 사례가 종종 발생하고 있다.

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ESG 경영전략 수립을 위해서는 먼저 기업이 시장에서 어떤 수준의 ESG 평가를 받고 있는지 분석해야 한다. 또한 왜 이와 같은 평가를 받고 있는지, 이를 통해 어디에 중점을 두고 ESG 경영전략을 전개해야 하는지 판단해야 한다. 이를 위해서는 ESG 진단이 선행 되어야 한다. ESG 진단을 위해서는 국내외 기업들의 ESG 데이터가 필요하며, 세계적으로 공신력 있는 ESG 평가기관의 ESG 평가지표 및 Rating을 활용하는 방법이 있다.

현재 국내에는 400여 개 기업들이 MSCI로부터 ESG 평가를 받고 있다. 국내 기업들의 ESG 평가 테이블을 보면 최상위 ESG 등급을 받고 있는 기업 수는 아직 미미하다. 이에 대한 근본 원인으로 국내 기업들은 글로벌 유수 기업 대비 ESG 경영에 대한 준비가 다소 늦었던 측면을 들 수 있다. ESG 평가기관의 평가요소를 면밀히 분석하여 벤치마킹하면 국내 기업들 또한 충분히 글로벌 스탠다드의 ESG 수준으로 도약할 수 있다.

한편 최고경영진과 이사회가 주도하는 ESG 거버넌스를 전략 설정 구축하는것도 경영전략 수립의 기본방향이다. 이제 기업의 ESG 정보는 투자자뿐만 아니라 공급망, 정부 규제기관, 임직원, 고객 등 기업 내·외부의 다양한 이해관계자가 주목하는 이슈이기 때문에 ESG 관리가 제대로 이뤄지지 않으면 기업의 생존 자체가 크게 위협받을 수 있다. 또한 ESG 관리는 리스크 차원을 너머 미래 기업의 새로운 가치 창출(Value Creation) 도구로서도 활용될 수 있다. 민첩하고, 선제적이며 일관성 있는 의사결정이 필요하므로, 최고경영진과 이사회의 주도하에 ESG 이슈가 관리되어야 한다.

자사의 경영체계를 ESG 경영체계로 재설계해야 하는 것 또한 중요하다. 기업의 존재 목적과 비전을 ESG 기준에 맞춰 재정립하고, 기업의 재무성과와 비재무성과를 통합한 새로운 목표를 수립해야 한다. 그리고 목표를 달성하기 위한 전략 과제들을 도출해야 한다. 새로운 ESG 경영체계하에서 세부 전략 과제로 ESG 관련 M&A 검토, ESG 관련 신기술 투자 등 다양한 옵션들을 검토해 볼 전략 설정 수 있을것이다.

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기업은 ESG 정보공시를 통해 자사의 위험 요인을 파악하고, 자사의 경제·환경·사회적 영향을 종합적으로 진단해 새로운 기회 요인을 발굴해 나아가야 할 것이다. 과거 지속가능경영 보고서는 자사의 비즈니스 모델이 환경과 사회에 어떠한 영향을 미치는지에 초점이 맞춰졌다면, 최근에는 환경·사회적 영향이 자사의 재무성과에 어떠한 영향을 미치는지 파악하도록 요구되고 있다. 즉, ESG 정보공시는 자사의 재무적 영향과 연계되어 점차 고도화되고 있다.
ESG 정보공시에서 기업의 선행 과제는 먼저 기업의 핵심 ESG 요소를 파악하는 것이다. 앞서 언급한 바와 같이 ESG 정보공시에서 GRI, SASB, WEF-IBC의 다양한 기준들을 활용할 수 있다. 그러나 한편으로 기업마다 영위하는 비즈니스와 외부 환경요인이 상이하므로 각 기업에 중요한 영향을 미치는 ESG 요소 또한 동일할 수 없다. 특히 지속가능경영 보고서 작성을 새롭게 시작하는 기업의 경우, 기업 내·외부의 다양한 이해관계자와 커뮤니케이션을 통해 자사의 핵심 ESG 전략 설정 요소를 파악해야 한다. 이때 ESG 경영전략 수립과 병행하는 것이 ESG 정보공시를 준비하는 데 보다 효과적으로 작용할 것이다.

한편 지속가능경영 보고서를 이미 발간하고 있는 기업의 경우, 기존 보고서 내용 중에 ESG가 기업 가치에 영향을 미치는 리스크가 충분히 분석되어 있는지 검토해야 하고, 이러한 리스크를 어떠한 전략과 감독 체계로 관리해 나갈 것인지를 보고서에 명시해야 한다. 이를 위해서는 전사 차원에서 지속적인 ESG 정보 관리가 필요하다. 이사회 차원에서 ESG 이슈를 관리하면서 ESG 정보를 관리하는 전담 조직을 통해 기업 내 일관성 있는 ESG 측정 기준과 보고기준을 갖춰야 한다. 이 과정에서 특히 투자자가 중요하게 생각하는 ESG 정보를 파악하고 이를 반영하기 위해 노력해야 한다.

ESG 경영은 전 세계적인 흐름이다. 글로벌 선도 기업들은 이미 발빠른 대응을 통해 ESG를새로운 성장동력의 기회로 적극 활용하고 있다. 우리 기업들도 ESG 경영을 리스크 대응 차원으로 보기보다는 기존 비즈니스를 혁신적으로 전환할 수 있는 새로운 기회로 인식하고 ESG 비즈니스 모델과 경영 전략을 갖춰야 한다. 미래 경영환경에서 새로운 기회를 누가 잡느냐는 바로 지금 수립하는 ESG대응 전략이 결정할 것이다.

(우) 06647 서울 서초구 반포대로30길 12-6 (지번) 서초동 1552-13

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